lunes, 30 de marzo de 2015

Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse


Olberg Sanz Comunicación Corporativa

Durante la jornada de gobierno corporativo, organizada por Corporate Excellence en la Universidad Pontificia Comillas en Madrid el pasado 05 de marzo, el Instituto de Auditores Internos de España, presentó un documento muy valioso para fortalecer el entorno de control de las empresas, a favor de mejores prácticas de los gobiernos corporativos.

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"Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse", fue realizado a través de la fábrica de pensamiento, con una comisión técnica que agrupó auditores internos de diversas compañías (entre ellas, Mapfre, Barclays, EY, Control Solutions, PWC, Liberbank, Prosegur), con la referencia del informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations) que apunta 5 componentes relevantes para los modelos de control interno: el entorno de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, la información y comunicación, y la supervisión.

El entorno de control, según detalla el prólogo, marca la pauta del comportamiento de una organización, la disciplina, los valores éticos, la capacidad y la estructura organizativa, la segregación de funciones y el desarrollo profesional, siendo la base de todos los demás componentes del control interno, y resulta más difícil de evaluar porque es el más intangible de todos.

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El documento resulta de interés para el mundo de la comunicación corporativa, por su relación con la comunicación interna, la gestión de grupos de interés, la reputación corporativa, la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Veamos cuáles son estas siete preguntas y qué herramientas están asociadas a estas.
  • ¿La cultura, los valores y los principios de su organización están alineados con aquello que sus grupos de interés valoran? 
    • Valores éticos.
    • Código de conducta.
    • Canal de denuncias.
    • Sistema sancionador.
  • ¿El consejo de administración cuenta con las características que le permiten realizar la supervisión del entorno de control de la organización?
    • Supervisión.
    • Comunicación.
    • Independencia.
  • ¿La estructura organizativa de su entidad está claramente definida y bien comunicada?
    • Organigrama.
    • Responsabilidades.
    • Procedimientos.
  • ¿Las políticas y procedimientos de recursos humanos reflejan adecuadamente el cumplimiento de objetivos y el compromiso con la competencia profesional?
    • Objetivos.
    • Sistema de incentivos.
    • Desempeño.
  • ¿Su organización ha planificado la sucesión en puestos clave?
    • Puestos críticos.
    • Planes de sucesión.
    • Capacitación.
  • ¿Existe una correcta asignación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones?
    • Autoridad.
    • Responsabilidades.
    • Toma de decisiones.
  • ¿Su organización dispone de mecanismos para adaptarse y gestionar los cambios?
    • Anticipación.
    • Flexibilidad.
    • Adaptación.


En una próxima oportunidad, hablaremos del modelo de las "tres líneas de defensa" para sistemas de gestión y control de riesgos, citado en el documento de trabajo, que simplifica y ayuda en el análisis de la estructura organizativa.




30.03.15






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lunes, 23 de marzo de 2015

Un marco para examinar la cultura en el lugar de trabajo: compartiendo

Olberg Sanz Comunicación Corporativa


Cultivar la cultura de trabajo cuidadosamente y de manera constante puede ser una tarea de enormes proporciones, y no será posible sin la ayuda de sus directivos y supervisores. Es por eso que Great Place to Work® ha diseñado un marco para examinar la cultura de la empresa. La clave de este marco se encuentra dentro de la interacción entre la gestión de primera línea y sus empleados, los primeros son los que van a marcar la pauta de una organización en las interacciones del día a día.

El marco de la cultura incluye 9 Áreas de práctica. Estas son áreas clave en las que los directivos y supervisores tienen un impacto directo en la cultura de trabajo, que proporciona una oportunidad para la gestión de compartir valores y la cultura de su organización con los empleados de toda la empresa.


Práctica de Management Área 5 de 9: Compartiendo

Se define la práctica del uso compartido de dos maneras:


  • La primera consiste en que los empleados compartan los frutos de su trabajo: ¿cómo las empresas comparten los asuntos financieros con los empleados? Cuando examinamos las mejores empresas, encontramos que la compensación y las recompensas se ofrecen en una variedad de formas y son igualitarias en la naturaleza. 


  • La segunda forma en que consideramos compartir, involucra la compañía y el resto del mundo: ¿cómo comparte la empresa con la comunidad? 


Las mejores empresas contribuyen con donaciones financieras y en especie a la comunidad - a menudo con participación de los empleados sobre cómo y dónde las donaciones se realizan - y proporcionar oportunidades para que los empleados se involucren en sus comunidades, a través del voluntariado.

Éstos son algunos ejemplos de las Mejores Prácticas de Recursos Humanos de la versión estadounidense de la revista US FORTUNE 100 Best Companies to Work For®:


Hilcorp Energy: Bonus: Thank You – 100 Times!
Cuando esta compañía petrolera alcanza un objetivo predeterminado para el barril de petróleo equivalente producido, comparte la riqueza con sus empleados. Cada empleado recibe por lo menos unos (y a menudo varios) billetes de 100 dólares, dependiendo de la magnitud de la meta alcanzada.

Whole Foods Market: Wage Disclosure Report.
Como un testamento a la naturaleza igualitaria de la estructura salarial de “Whole Foods Market”, la empresa prepara un informe interno anual que enumera la compensación bruta (salario base y bonificaciones) pagados a cada empleado - incluyendo ejecutivos - en el calendario del  año anterior. Cualquier empleado de la empresa tiene la posibilidad de ver el informe.

Burns & McDonald: You Give. We Give.
Al tiempo  que los que dan mucho tiempo y energía a los esfuerzos comunitarios y de caridad, no lo hacen por el reconocimiento, Burns & McDonald reconoce que hace justo lo mismo. Dar las gracias a los empleados por su participación en la comunidad, la empresa da a los voluntarios activos la oportunidad de ganar una tarjeta de regalo de  500 dólares para la organización benéfica de su elección. Cuatro cartas se otorgan anualmente - una por trimestre - en nombre del empleado que mejor ejemplifica el verdadero don de sí mismo en beneficio de los demás.

Novo Nordisk: Volunteer Leave for Disaster Relief.
En Novo Nordisk, los empleados a tiempo completo con un mínimo de seis meses de servicio podrán solicitar permiso retribuido de hasta dos semanas para ofrecer su tiempo en zonas de desastre locales,  designados por el gobierno federal con las organizaciones de ayuda como the American Red Cross, Habitat for Humanity or Save the Children





12.11.13



Sobre la autora.
Marisa Stoltzfus es consultora y especialista de desarrollo y aprendizaje en Great Place to Work.






lunes, 16 de marzo de 2015

Corporate Character: 10 pasos para definir, activar y alinear valores

Olberg Sanz Comunicación Corporativa

Corporate Character (Carácter Corporativo) explora en profundidad un componente central del nuevo modelo de comunicación empresarial, que se introduce por primera vez el building belief (2012). A través de encuestas con 25 compañías del Fortune 50, Arthur W. Page Society desarrolló hallazgos clave sobre cómo las empresas están definiendo, activando y alineando los valores en sus organizaciones. 



El informe expone pasos comprobados, pragmáticas que Chief Communications Officers (Dircoms) y otros líderes pueden tomar para traducir sus valores en el comportamiento y la estrategia y para dar forma a la cultura, independientemente del tipo o tamaño de empresa. En el vídeo, Rob Flaherty, miembro de la Arthur W. Page Society y CEO de Ketchum, explica con un mapa mental las acciones del Corporate Character.

1.- asegurar el compromiso del consejero delegado (CEO).
2.- crear colaboración en el tope de la organización.
3.- construir con los valores y la cultura existentes.
4.- evaluar las necesidades y valores de todos los stakeholders.
5.- Incluir al equipo completo.
6.- desarrollar un conjunto de comportamientos valorados.
7.- cuenta la historia a través de la comunicación.
8.- reforzar y recompensar los comportamientos deseados.
9.- incorpora valores al modelo de negocios y estrategias
10.- desarrollar mediciones apropiadas.




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lunes, 9 de marzo de 2015

Cómo hacer un análisis de materialidad según GRI G4

Olberg Sanz Comunicación Corporativa

Uno de los cambios más importantes de GRI G4 es todo lo relativo al análisis de materialidad. Hasta el momento, las versiones anteriores de GRI lo consideraban, si bien ahora es cuanto toma mucho más protagonismo, pues permite a las empresas distinguir entre aquellas aspectos materiales, sobre los que deberá reportar, y aquellos que no lo son (y podrán ser excluidos de la Memoria de Sostenibilidad).  

Pueden utilizarse distintas metodologías para realizar este análisis de materialidad. Desde Erre Ese proponemos la siguiente, inspirada en la propia guía GRI G4: 

1.- Identificación de aspectos 
A partir del principio de participación de los grupos de interés, en concreto, a partir de la información disponible sobre las necesidades y expectativas de éstos, así como del principio de contexto de sostenibilidad y los datos conocidos por la organización sobre la repercusión de sus actividades, se realiza la identificación de aspectos y otros asuntos relevantes que podrían incluirse en la Memoria de Sostenibilidad. Pueden considerarse, además de los distintos aspectos incluidos en GRI G4 cualquier otro que la organización considere de interés (por ejemplo, aquellos que consideren otras empresas del sector). Tomando estos aspectos como punto de partida, será necesario evaluar su repercusión en las actividades, los productos y servicios y las relaciones de la organización, independientemente de que éstos se produzcan dentro o fuera de la misma. Esta observación sobre dónde se producen los impactos será la que lleve a establecer la cobertura asociada a cada aspecto.   

2.- Priorización 
Basándose en el principio de materialidad y el principio de participación de los grupos de interés, la empresa deberá decidir que aspectos le resultan prioritarios de todos los identificados en la fase anterior. Esto es, cuales son lo suficientemente relevantes para ser incluidos en su Memoria de Sostenibilidad, en base a la importancia de sus impactos económicos, sociales y ambientales, así como de la influencia que éstos tengan en las valoraciones y decisiones de los grupos de interés. Este proceso podrá realizarse utilizando una matriz de materialidad, que enfrenta la importancia de los impactos con la influencia en las decisiones de los grupos de interés. Se divide cada eje en intervalos, considerándose como no materiales aquellos aspectos que quedan ubicados en la zona de menor impacto y menor influencia. 

3.- Validación 
En aplicación de los principios de exhaustividad y participación de los grupos de interés se determinan los contenidos concretos a incluir en la Memoria de Sostenibilidad, considerando el alcance de éstos, su cobertura y el intervalo temporal temporal. 

4.- Revisión 
La revisión se realiza una vez la Memoria ha sido ya publicada, y consiste en la revisión de los aspectos considerados como materiales, desde la óptica del feedback obtenido de los grupos de interés. Las conclusiones alcanzadas servirán como entrada al proceso de identificación de aspectos materiales del siguiente periodo de reporte. De este modo, se tienen en cuenta nuevamente los principios de participación de los grupos de interés y contexto de sostenibilidad.

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lunes, 2 de marzo de 2015

¿Qué pueden hacer los gobiernos y líderes cuando la confianza se evapora ?

Olberg Sanz Comunicación Corporativa


El 2015 Edelman Trust Barometer apunta a una "evaporación de la confianza" en las instituciones y los líderes de todo el mundo. La encuesta anual encuentra una disminución de la confianza en general, con más países clasificados como desconfiando de confiar.

A nivel mundial, la confianza en los negocios, los medios de comunicación y las ONG está en su nivel más bajo desde la crisis financiera de 2008. Mientras que Australia aún no se encuentra entre los 48 por ciento de los países considerados como distrusters, la confianza del público en el gobierno, los negocios y los medios de comunicación ha disminuido. Excepcionalmente, también lo ha hecho su confianza en las ONG.

Esta encuesta se llevó a cabo a finales de 2014, mucho antes de la crisis de liderazgo liberal federal y el contragolpe electoral contra la LNP gobernante en Queensland, Australia. Pero el 03 de febrero encuesta esencial que se encuentra a sólo 27 por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo que el primer ministro, Tony Abbott, quien sobrevivió a una moción de derrame de liderazgo el lunes era "digno de confianza."

Lo que la encuesta Edelman pone de relieve un malestar más profundo en la fe del público en sus instituciones centrales y líderes.

Un hallazgo encapsula la paradoja de la confianza que enfrentan los gobiernos de Australia y líderes - a todos los niveles. El público ha perdido la confianza en el gobierno, principalmente porque ellos no creen que "contribuye al bien común." Más del 50 por ciento no cree que el gobierno les ayuda a vivir una vida plena y saludable.

Esto parecería proporcionar al Gobierno la oportunidad de actuar, para demostrar que puede apoyar a las personas en su deseo de vivir una vida mejor y para intervenir cuando los ciudadanos no confían en la regulación empresarial. Sin embargo, la falta de confianza en el gobierno para actuar parece coincidir con la falta de confianza en la capacidad del gobierno para actuar.



Subida del individualismo erosiona la idea del bien público

Esta paradoja se explica por cambios transformadores en las relaciones Estado-sociedad en muchos países. La globalización y los márgenes correspondientes de los acontecimientos económicos, tecnológicos, sociales y políticos han apoyado el aumento del individualismo.

La gente parece más libre para acceder a nuestras propias fuentes de conocimientos; para ejercitar la elección de una gama de servicios; para ocupar múltiples identidades que reflejan nuestros diversos intereses personales y profesionales; y participar con otros en redes temporales ya menudo virtuales con fines políticos y sociales.

Como era de esperar, tal vez, esto ha fracturado la idea de un interés público o bien público. Uno de los resultados es el escepticismo sobre la capacidad de las grandes instituciones para responder a las diversas necesidades y aspiraciones de la gente, por lo que la reducción de su fe en el gobierno.

Detrás de este cambio es una duda generalizada sobre la capacidad de los gobiernos para hacer frente a los grandes desafíos de nuestro tiempo, como el cambio climático y la desigualdad. El público tiene la incómoda sensación de que, en un mundo en red globalizada, nadie está realmente a cargo.

En respuesta, el público vuelve a centrarse en las relaciones de tipo familiar, en base a la intimidad, la familiaridad y proximidad. Los hallazgos sugieren que Edelman en Australia las empresas familiares tienen una "prima de confianza" respecto a las empresas de propiedad estatal o "gran negocio".

Entre los gobiernos - al menos los de "democracias desarrolladas"- la duda generada por el fracaso de los grandes programas de gobierno desde la mitad del siglo 20 para transformar las sociedades provocó un cambio en "la formulación de políticas basadas en la evidencia." Esto incluyó una preferencia por los expertos técnicos y en condiciones de competencia que rigen las organizaciones en lugar de discusión política.

En consecuencia, los gobiernos se enfrentan a múltiples dilemas en sus relaciones con los ciudadanos. Mientras los gobiernos y los funcionarios públicos crecen más modestos en lo que podría ser capaz de alcanzar, el público se vuelve más exigente. Como individuos, queremos libertad para actuar en apoyo de nuestros deseos, pero también queremos que se sienta seguro.

Como los usuarios de servicios y clientes, queremos gobierno para regular los excesos del sector privado, pero carecemos de confianza en su capacidad para hacer esto. Como votantes, queremos que el gobierno haga más para apoyar a nuestro bienestar, pero no vamos a votar por él si nos va a costar nada.



Nuestra búsqueda de la innovación requiere confianza

Las recientes innovaciones de política pública proporcionan evidencia de estos dilemas y muestran claramente la importancia de la confianza con la innovación.

La política y los servicios públicos se entregan cada vez más a través de acuerdos híbridos innovadores - organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales que trabajan juntos. Estos pueden ser simples, como un contrato entre una organización de servicio público y una organización privada o sin fines de lucro para ofrecer un servicio. Pero también pueden ser muy complejo, que comprende formas organizativas innovadoras y/o acuerdos legales y financieros.

Sin embargo, estos acuerdos de asociación plantean cuestiones importantes. Hay preguntas sobre la identidad del gobierno. ¿Cómo puede ser tanto un comisario y un regulador de alianzas? ¿Qué pasa con la transparencia, en particular cuando la confidencialidad comercial niega el acceso público a los datos?

Y hay preguntas sobre la rendición de cuentas. ¿Cómo pueden los proveedores de gobierno rinda cuentas cuando varios socios participan, todos ellos con un cierto grado de responsabilidad?

El Internet es otra área de colisión entre la innovación y la confianza en el gobierno. El "Internet de todo" apunta al valor que puede ser creado a través de las interconexiones de las personas, los objetos, datos y procesos. Desde la personalización de los servicios para la gestión de las ciudades e incluso garantizar el acceso al agua, los defensores en los negocios, el gobierno y el sector no gubernamental están explorando el potencial innovador de la Internet.

Sin embargo, como los datos de Edelman ilustra, los ciudadanos están creciendo desconfiados. Nos preguntamos en qué medida somos nuestros propios comisarios de la información y el conocimiento. ¿En última instancia quién es el "dueño" de Internet de todo? ¿Qué significan estos acontecimientos de la vida privada?



¿En qué consiste la confianza de recuperación del gobierno?

El trabajo en la Escuela de Melbourne de Gobierno sugiere formas en que los gobiernos pueden crear las condiciones para la reconstrucción de la confianza.

Gobierno tiene que conducir un debate abierto y transparente con todas sus comunidades acerca de los desafíos y las opciones de política. La experiencia viene en muchas formas - técnicos, políticos, profesionales, vividas y los conocimientos del usuario. Todos deben ser incluidos en los debates políticos, sobre todo en una época de restricción presupuestaria.

La innovación sigue siendo el santo grial en la reforma del servicio público. Los funcionarios públicos siguen sacar de sectores no gubernamentales en sus esfuerzos por mejorar los servicios y resultados. La innovación de confianza se basa, sin embargo, en la información accesible y transparente para los usuarios, una clara evidencia de su operatividad y participación en el desarrollo.

Mientras los gobiernos contemplan operar más como facilitadores de la política y los servicios en lugar de los proveedores, se convierte en muy importante para obtener el derecho de puesta en servicio. Puesta en marcha no es más que otra forma de contratación o adquisición. Se requiere de un marco integral para la toma de decisiones y la asignación de recursos.

Relaciones claras de rendición de cuentas son esenciales para asegurar la confianza pública en el proceso y los resultados. Esto sugiere la construcción de la rendición de cuentas en el ciclo de vida de la puesta en marcha.

Para restablecer la confianza en un entorno cambiante, los gobiernos necesitan tener la fuerza de trabajo apropiada en su lugar. Cuando la confianza en los líderes - política y organizativa - está disminuyendo, los ciudadanos y los usuarios buscan a otras personas, incluyendo personal de primera línea para las señales de confianza.

En nuestro trabajo en el personal de la función pública del siglo 21 se identificó que, además de la experiencia analítica, profesional o técnica esperada, se debe prestar mucha más atención a desarrollar una fuerza laboral con habilidades más amplias. Estas incluyen habilidades comerciales, el pensamiento de diseño y habilidades más suaves como la construcción de relaciones, la comunicación, la negociación y la intermediación.

Estas habilidades serán esenciales para se espera que los servidores públicos de la profundidad del compromiso de tener con socios externos, los ciudadanos y las comunidades.





11.02.15




Sobre la autora
Helen Sullivan es director de la Escuela de Melbourne 
de Gobierno de la Universidad de Melbourne.






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