lunes, 15 de junio de 2015

Nuevos indicadores en gestión de la marca



El pasado 20 de mayo tuvo lugar el seminario «Gestionar la marca para ayudar a mejorar el negocio» en las oficinas de nuestro aliado Dircom. En el mismo, Macarena Estévez, Socia Fundadora y CEO de Conento, y Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, analizaban la necesidad de un nuevo constructo completo en torno a la medición de la marca, que recoja todo lo aprendido de la academia y el mundo profesional a lo largo de los años, y que presente la forma correcta en la que se deben gestionar las marcas en el contexto empresarial actual. 

En palabras de Ángel Alloza «la diferenciación basada en la superioridad de productos y servicios ha llegado a su fin». Asistimos a un nuevo contexto en el que la marca es entendida como el activo fundamental para la transmisión de valor y la gestión de la relación con nuestros stakeholders y, sobre todo, como el motor que genera y garantiza la identidad de nuestra organización. Esta forma de entender la marca exige una filosofía de gestión transversal, que supera el problema de los silos departamentales y redefine el rol de los departamentos de comunicación, cuya misión fundamental será proporcionar a la compañía contenidos para difundir y tecnologías para medir. En este sentido, el perfil profesional más demandado por este departamento de cara al futuro es el de gestor experto en la gestión de los intangibles clave. 


Actualmente existen métricas muy consolidadas en torno a la reputación, pero si hablamos de MARCA, nos encontramos con que cada organización la mide de manera muy diferente. La marca es el resultado de tres dimensiones: la dimensión racional, la emocional y la experiencial, pero  para poder gestionarla de manera correcta es necesario la elaboración de un constructo completo, que incluya todos los componentes de los que se nutre la marca, tales como las actitudes clave y los comportamientos favorables. 

Macarena Estévez, ha destacado que su objetivo con la nueva métrica presentada es conectar (matemáticamente) la medición de la marca con los resultados de negocio, identificando cuáles son los escenarios de inversión óptimos con los que obtener un gran retorno. El nuevo constructo desarrollado por Conento se basa en un modelo de gestión estructural que identifica tres dimensiones diferentes de la marca: Energía de la marca, Esencia de la marca y Experiencia de la marca. 




La Energía de la marca es la primera métrica que presenta el modelo (vinculada a la notoriedad, diferenciación y vínculo emocional). Su carácter es global, ya que correlaciona toda la medición de la marca con los resultados de negocio. Esta métrica está relacionada a su vez con la Esencia de la marca (los contenidos que la organización genera y difunde) y con la Experiencia de marca (la experiencia de cualquier público con nuestra organización a través de los puntos de contacto). La clave para entender este modelo estructural es comprender la distribución del peso que se le da a cada una de las tres métricas, Esencia y Experiencia de marca conectan con la Energía, y esta a su vez con el negocio, por lo que tenemos un sistema de medición global con el que vamos a poder gestionar la marca teniendo en cuenta todas las dimensiones que la componen.

Al tratarse de un modelo estructural obtenemos una herramienta sencilla de manejar. El enfoque global permite al gestor un análisis del ecosistema completo en el que se mueve la marca sin la necesidad (ni el coste) de un tracking. Además este modelo también sorprende en cuanto a su capacidad predictiva. 

En conclusión, el modelo que Conento propone, y Corporate Excellence secunda, es el resultado de una larga investigación que ha dado como resultado una métrica única de la marca, ligada a los resultados de negocio, y dos métricas complementarias, conectadas con la métrica única. En conjunto, las tres métricas suponen una manera de medir la marca que tiene en cuenta todas sus dimensiones, permite al gestor marcar objetivos específicos y realizar un aprendizaje tanto de la propia organización, como de sus competidores.





Sin autor.
29.05.15






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lunes, 8 de junio de 2015

"Dircom: Comunicar para transformar"

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El campus Repsol, en Madrid, acogió la presentación del libro "Dircom: comunicar para transformar", el jueves 28 de mayo. La actividad tuvo personalidades de lujo: los autores del libro, Pablo Medina y Pilar Buil, representantes de Ediciones Pirámide, Miguel López Quesada Gil (Director de Comunicación de Gestamp), Antonio López (Presidente Honorífico Dircom), entre otros.

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Las reflexiones a partir de este nuevo documento, fueron lideradas por Begoña Elices (Directora de Comunicación de Repsol), Montserrat Tarrés (Directora de Comunicación de Novartis, y presidenta de Dircom España), Joaquín Mollinedo (Director General de Relaciones Institucionales de Acciona), Juan Manuel Mora (catedrático de la Universidad de Navarra) 

Puedo sentirme agradecido. Y mucho. He podido compartir con dos grandes referencias en España, que están a la vanguardia de la gestión estratégica de la comunicación, de quienes continúo aprendiendo las mejores prácticas, herramientas y tácticas.





Por Olberg Sanz
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09.06.15






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lunes, 1 de junio de 2015

#OMExpo2015: el futuro del marketing digital


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He tenido la fortuna de asistir a la #OMExpo, un evento dedicado al futuro del marketing digital y el eCommerce, que se instaló en el pabellón 5 de IFEMA, en Madrid, España.

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La mayoría de las empresas de esta actividad, se relacionan con el ecommerce y mcommerce (creación de tiendas en línea, CMS, fotografía 360, métodos de pago alternativo, servicios financieros, servicios logísticos, atención al cliente en tiempo real).

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También, hubo propuestas interesantes de marketing de performance, sms, reputación online, y agencias de comunicación digital, además de cubículos con ponencias con personalidades del sector digital.



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Uno de los stands más visitados fue el de Hello Marketing Group, por las múltiples opciones de interacción con los visitantes a la exposición. Fotografía con distintos personajes de películas o comics a cambio de un boleto dorado (incentivo para una bebida en la barra), elaboración de cómics personalizados que puedan ser usados como avatar.

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Master Yoda, con su mirada calmada, motivó a optimizar los contenidos en motores de búsqueda, con un Han Solo atrapado en la placa metálica (situación que ocurrió en Star Wars, luego de la declaración romántica de la Princesa Leia).

#OMExpo2015 resultó una oportunidad fantástica para networking y tomar apuntes de lo que es posible realizar en tiendas en línea, y cómo impulsar las ventas y muy importante, un cálculo eficiente del retorno de inversión 







Por Olberg Sanz
www.olbergsanz.com
01.06.15






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lunes, 25 de mayo de 2015

El radar de la confianza y sus 4 perspectivas

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En publicaciones anteriores, se desarrollaron ideas alrededor de la reputación corporativa y la marca, como intangibles que generan más valor para las compañías, y cómo gestionarlos de forma adecuada. Esta vez, el foco apunta hacia la confianza.

Para Daniel Diermeier, autor del libro "Reputation Rules: Strategies for Building Your Company’s Most Valuable Asset" y profesor de las escuelas de Public Policy y Public Administration en la Universidad de Chicago, la reputación de una empresa se basa en la confianza que la compañía ha desarrollado entre los clientes, que son los usuarios de los productos o servicios producidos por esa empresa. 

¿Qué factores pueden incrementar o disminuir el grado de confianza? De acuerdo al radar de la confianza  o "radar trust" de Diermeier, son cuatro: transparencia, conocimientos profesionales (Expertise), compromiso, y empatía. Analizar y valorar estos aspectos continuamente, de acuerdo al contexto sectorial de la organización, permitirá por supuesto, adoptar medidas necesarias para reestablecer la confianza hacia los grupos de interés.







25.05.15







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Fuentes consultadas

Carrió Sala, M. (2013) Gestión de la reputación corporativa.
Madrid: Libros de cabecera.









Fuente de la imagen:
Elaboración propia, a partir del radar de la confianza de Daniel Diermeier






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lunes, 27 de abril de 2015

Alí Hermes Gómez, Director de Inbound Marketing




Mi colega y amigo, Alí Hermes Gómez, ya tiene su página http://www.alihermes.com para potenciar su marca personal que ofrece  los siguientes servicios de Inbound Marketing, liderando su teamwork desde SociappealEl perfil de Alí se especializa en Google Adwords, Email Marketing, SEO y posicionamiento, conversión de tráfico, analítica web y desarrollo web.




Para mí resulta un honor además, porque en las recomendaciones al site, Alí incorporó la que redacté para él en la red social de profesionales, LinkedIn. Esta es una historia de personal branding en desarrollo y con un futuro lleno de oportunidades. ¡Aprovecha y conoce su trayectoria y proyectos!











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Fuentes consultadas:







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lunes, 20 de abril de 2015

Presentación del libro "futuro de la comunicación"


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ISEM Fashion Business School, de la Universidad de Navarra, fue la locación para la presentación del libro "el futuro de la comunicación" en Madrid, publicado por LID Editorial. El debate fue conducido por Jordi Rodríguez (Director del Máster de Comunicación Política en la Universidad de Navarra) y Elena Gutiérrez (coordinadores de la publicación), junto a algunos de las personas que firman cada reflexión: Ángel Alloza,  CEO de Corporate Excellence, Antonio López, presidente honorífico de Dircom España, entre otros.

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De acuerdo a Elena Gutiérrez, y las conclusiones que reúne este valioso documento, las batallas de la comunicación a futuro son: transformación, transparencia, escucha, liderazgo e intangibles.


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La pasión por la comunicación y el conocimiento no cesa. En próximas entregas, recomendaremos libros cuyo contenido está asociado a la gestión de la comunicación desde las empresas, los medios y las agencias.






lunes, 6 de abril de 2015

¿Qué es la norma ISO 26000?


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¿Has escuchado sobre la norma ISO 26000? Resulta una guía publicada en noviembre de 2010, que establece líneas en materia de Responsabilidad Social establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés). 

La contribución de ISO 26000 a empresas, sociedad y gobiernos, abarca tres dimensiones: económica, social y ambiental, e incorpora las siguientes materias fundamentales en Responsabilidad Social Corporativa:

  • Gobernanza organizacional
  • Derechos humanos
  • Prácticas laborales
  • Medio ambiente
  • Prácticas justas de operación
  • Asuntos de consumidores
  • Participación activa y desarrollo de la comunidad


Por último, de acuerdo al vídeo compartido en el canal Youtube de Centro Vincular, la Responsabilidad Social Corporativa responde a los siguientes principios:

  • Rendición de cuentas
  • Transparencia
  • Comportamiento ético
  • Respeto a los intereses de los stakeholders
  • Respeto al principio de legalidad
  • Respeto a la normativa internacional de comportamiento
  • Respeto a los derechos humanos.




En una próxima entrega, continuamos profundizando de las mejores prácticas empresariales para fortalecer la confianza entre sus grupos de interés, como estrategia a favor de una reputación corporativa saludable.





06.04.15





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lunes, 30 de marzo de 2015

Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse


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Durante la jornada de gobierno corporativo, organizada por Corporate Excellence en la Universidad Pontificia Comillas en Madrid el pasado 05 de marzo, el Instituto de Auditores Internos de España, presentó un documento muy valioso para fortalecer el entorno de control de las empresas, a favor de mejores prácticas de los gobiernos corporativos.

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"Entorno de Control: Siete Preguntas que cualquier Consejero debe plantearse", fue realizado a través de la fábrica de pensamiento, con una comisión técnica que agrupó auditores internos de diversas compañías (entre ellas, Mapfre, Barclays, EY, Control Solutions, PWC, Liberbank, Prosegur), con la referencia del informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations) que apunta 5 componentes relevantes para los modelos de control interno: el entorno de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, la información y comunicación, y la supervisión.

El entorno de control, según detalla el prólogo, marca la pauta del comportamiento de una organización, la disciplina, los valores éticos, la capacidad y la estructura organizativa, la segregación de funciones y el desarrollo profesional, siendo la base de todos los demás componentes del control interno, y resulta más difícil de evaluar porque es el más intangible de todos.

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El documento resulta de interés para el mundo de la comunicación corporativa, por su relación con la comunicación interna, la gestión de grupos de interés, la reputación corporativa, la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Veamos cuáles son estas siete preguntas y qué herramientas están asociadas a estas.
  • ¿La cultura, los valores y los principios de su organización están alineados con aquello que sus grupos de interés valoran? 
    • Valores éticos.
    • Código de conducta.
    • Canal de denuncias.
    • Sistema sancionador.
  • ¿El consejo de administración cuenta con las características que le permiten realizar la supervisión del entorno de control de la organización?
    • Supervisión.
    • Comunicación.
    • Independencia.
  • ¿La estructura organizativa de su entidad está claramente definida y bien comunicada?
    • Organigrama.
    • Responsabilidades.
    • Procedimientos.
  • ¿Las políticas y procedimientos de recursos humanos reflejan adecuadamente el cumplimiento de objetivos y el compromiso con la competencia profesional?
    • Objetivos.
    • Sistema de incentivos.
    • Desempeño.
  • ¿Su organización ha planificado la sucesión en puestos clave?
    • Puestos críticos.
    • Planes de sucesión.
    • Capacitación.
  • ¿Existe una correcta asignación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones?
    • Autoridad.
    • Responsabilidades.
    • Toma de decisiones.
  • ¿Su organización dispone de mecanismos para adaptarse y gestionar los cambios?
    • Anticipación.
    • Flexibilidad.
    • Adaptación.


En una próxima oportunidad, hablaremos del modelo de las "tres líneas de defensa" para sistemas de gestión y control de riesgos, citado en el documento de trabajo, que simplifica y ayuda en el análisis de la estructura organizativa.




30.03.15






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Un marco para examinar la cultura en el lugar de trabajo: compartiendo

Corporate Character: 10 pasos para definir, activar y alinear valores

Principios para determinar la calidad de la memoria de sostenibilidad

¿Cómo determinar el contenido de las memorias de sostenibilidad?








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lunes, 23 de marzo de 2015

Un marco para examinar la cultura en el lugar de trabajo: compartiendo

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Cultivar la cultura de trabajo cuidadosamente y de manera constante puede ser una tarea de enormes proporciones, y no será posible sin la ayuda de sus directivos y supervisores. Es por eso que Great Place to Work® ha diseñado un marco para examinar la cultura de la empresa. La clave de este marco se encuentra dentro de la interacción entre la gestión de primera línea y sus empleados, los primeros son los que van a marcar la pauta de una organización en las interacciones del día a día.

El marco de la cultura incluye 9 Áreas de práctica. Estas son áreas clave en las que los directivos y supervisores tienen un impacto directo en la cultura de trabajo, que proporciona una oportunidad para la gestión de compartir valores y la cultura de su organización con los empleados de toda la empresa.


Práctica de Management Área 5 de 9: Compartiendo

Se define la práctica del uso compartido de dos maneras:


  • La primera consiste en que los empleados compartan los frutos de su trabajo: ¿cómo las empresas comparten los asuntos financieros con los empleados? Cuando examinamos las mejores empresas, encontramos que la compensación y las recompensas se ofrecen en una variedad de formas y son igualitarias en la naturaleza. 


  • La segunda forma en que consideramos compartir, involucra la compañía y el resto del mundo: ¿cómo comparte la empresa con la comunidad? 


Las mejores empresas contribuyen con donaciones financieras y en especie a la comunidad - a menudo con participación de los empleados sobre cómo y dónde las donaciones se realizan - y proporcionar oportunidades para que los empleados se involucren en sus comunidades, a través del voluntariado.

Éstos son algunos ejemplos de las Mejores Prácticas de Recursos Humanos de la versión estadounidense de la revista US FORTUNE 100 Best Companies to Work For®:


Hilcorp Energy: Bonus: Thank You – 100 Times!
Cuando esta compañía petrolera alcanza un objetivo predeterminado para el barril de petróleo equivalente producido, comparte la riqueza con sus empleados. Cada empleado recibe por lo menos unos (y a menudo varios) billetes de 100 dólares, dependiendo de la magnitud de la meta alcanzada.

Whole Foods Market: Wage Disclosure Report.
Como un testamento a la naturaleza igualitaria de la estructura salarial de “Whole Foods Market”, la empresa prepara un informe interno anual que enumera la compensación bruta (salario base y bonificaciones) pagados a cada empleado - incluyendo ejecutivos - en el calendario del  año anterior. Cualquier empleado de la empresa tiene la posibilidad de ver el informe.

Burns & McDonald: You Give. We Give.
Al tiempo  que los que dan mucho tiempo y energía a los esfuerzos comunitarios y de caridad, no lo hacen por el reconocimiento, Burns & McDonald reconoce que hace justo lo mismo. Dar las gracias a los empleados por su participación en la comunidad, la empresa da a los voluntarios activos la oportunidad de ganar una tarjeta de regalo de  500 dólares para la organización benéfica de su elección. Cuatro cartas se otorgan anualmente - una por trimestre - en nombre del empleado que mejor ejemplifica el verdadero don de sí mismo en beneficio de los demás.

Novo Nordisk: Volunteer Leave for Disaster Relief.
En Novo Nordisk, los empleados a tiempo completo con un mínimo de seis meses de servicio podrán solicitar permiso retribuido de hasta dos semanas para ofrecer su tiempo en zonas de desastre locales,  designados por el gobierno federal con las organizaciones de ayuda como the American Red Cross, Habitat for Humanity or Save the Children





12.11.13



Sobre la autora.
Marisa Stoltzfus es consultora y especialista de desarrollo y aprendizaje en Great Place to Work.






lunes, 16 de marzo de 2015

Corporate Character: 10 pasos para definir, activar y alinear valores

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Corporate Character (Carácter Corporativo) explora en profundidad un componente central del nuevo modelo de comunicación empresarial, que se introduce por primera vez el building belief (2012). A través de encuestas con 25 compañías del Fortune 50, Arthur W. Page Society desarrolló hallazgos clave sobre cómo las empresas están definiendo, activando y alineando los valores en sus organizaciones. 



El informe expone pasos comprobados, pragmáticas que Chief Communications Officers (Dircoms) y otros líderes pueden tomar para traducir sus valores en el comportamiento y la estrategia y para dar forma a la cultura, independientemente del tipo o tamaño de empresa. En el vídeo, Rob Flaherty, miembro de la Arthur W. Page Society y CEO de Ketchum, explica con un mapa mental las acciones del Corporate Character.

1.- asegurar el compromiso del consejero delegado (CEO).
2.- crear colaboración en el tope de la organización.
3.- construir con los valores y la cultura existentes.
4.- evaluar las necesidades y valores de todos los stakeholders.
5.- Incluir al equipo completo.
6.- desarrollar un conjunto de comportamientos valorados.
7.- cuenta la historia a través de la comunicación.
8.- reforzar y recompensar los comportamientos deseados.
9.- incorpora valores al modelo de negocios y estrategias
10.- desarrollar mediciones apropiadas.




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lunes, 9 de marzo de 2015

Cómo hacer un análisis de materialidad según GRI G4

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Uno de los cambios más importantes de GRI G4 es todo lo relativo al análisis de materialidad. Hasta el momento, las versiones anteriores de GRI lo consideraban, si bien ahora es cuanto toma mucho más protagonismo, pues permite a las empresas distinguir entre aquellas aspectos materiales, sobre los que deberá reportar, y aquellos que no lo son (y podrán ser excluidos de la Memoria de Sostenibilidad).  

Pueden utilizarse distintas metodologías para realizar este análisis de materialidad. Desde Erre Ese proponemos la siguiente, inspirada en la propia guía GRI G4: 

1.- Identificación de aspectos 
A partir del principio de participación de los grupos de interés, en concreto, a partir de la información disponible sobre las necesidades y expectativas de éstos, así como del principio de contexto de sostenibilidad y los datos conocidos por la organización sobre la repercusión de sus actividades, se realiza la identificación de aspectos y otros asuntos relevantes que podrían incluirse en la Memoria de Sostenibilidad. Pueden considerarse, además de los distintos aspectos incluidos en GRI G4 cualquier otro que la organización considere de interés (por ejemplo, aquellos que consideren otras empresas del sector). Tomando estos aspectos como punto de partida, será necesario evaluar su repercusión en las actividades, los productos y servicios y las relaciones de la organización, independientemente de que éstos se produzcan dentro o fuera de la misma. Esta observación sobre dónde se producen los impactos será la que lleve a establecer la cobertura asociada a cada aspecto.   

2.- Priorización 
Basándose en el principio de materialidad y el principio de participación de los grupos de interés, la empresa deberá decidir que aspectos le resultan prioritarios de todos los identificados en la fase anterior. Esto es, cuales son lo suficientemente relevantes para ser incluidos en su Memoria de Sostenibilidad, en base a la importancia de sus impactos económicos, sociales y ambientales, así como de la influencia que éstos tengan en las valoraciones y decisiones de los grupos de interés. Este proceso podrá realizarse utilizando una matriz de materialidad, que enfrenta la importancia de los impactos con la influencia en las decisiones de los grupos de interés. Se divide cada eje en intervalos, considerándose como no materiales aquellos aspectos que quedan ubicados en la zona de menor impacto y menor influencia. 

3.- Validación 
En aplicación de los principios de exhaustividad y participación de los grupos de interés se determinan los contenidos concretos a incluir en la Memoria de Sostenibilidad, considerando el alcance de éstos, su cobertura y el intervalo temporal temporal. 

4.- Revisión 
La revisión se realiza una vez la Memoria ha sido ya publicada, y consiste en la revisión de los aspectos considerados como materiales, desde la óptica del feedback obtenido de los grupos de interés. Las conclusiones alcanzadas servirán como entrada al proceso de identificación de aspectos materiales del siguiente periodo de reporte. De este modo, se tienen en cuenta nuevamente los principios de participación de los grupos de interés y contexto de sostenibilidad.

Fuente consultada








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